診斷騰訊QQ 如何開放分享

3月的九寨溝仍然讓人感覺寒冷，但騰訊已經等不及更暖和的時節(jié)了。會議室里，騰訊CTO張志東在桌前正了正身子，開始進行開場發(fā)言，他旁邊坐著10余位在行業(yè)里知名的互聯(lián)網觀察者，對面則是寫著“診斷騰訊”四個大字的背板。

在此前2010年的12月5日，騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰公開發(fā)表了《關于互聯(lián)網未來的8條論綱》并宣布騰訊將開始為期半年的戰(zhàn)略轉型籌備期，“轉型辦法就是廣泛聽取社會各界，包括意見領袖，包括很多人的建議忠告和批評，轉型的原則就是剛才提到的開放和分享”。

半年時間并不長，尤其對騰訊這家擁有7條業(yè)務主線、數百個產品、超過1萬名員工的企業(yè)來說，緊鑼密鼓是必要的。在張志東參加的這場之前，“診斷騰訊”研討會已經密集進行了6次——這個共10場，分別邀請意見領袖、法學專家、行業(yè)專家等參與的系列論壇，騰訊每場保證起碼有一位最高層管理者列席。

按照慣例，張志東從與360的“戰(zhàn)爭”開始說起，這是促使騰訊加速開放進程的最直接誘因，也是騰訊自上而下幾乎所有員工心里的痛點。

為什么要開放?

雖然“3Q大戰(zhàn)”已經過去一段時間，但直到今天一些騰訊人的痛感也未能消弭。這種痛感不僅來源于戰(zhàn)爭本身，更來自于騰訊對一直以來所堅持基本價值的實踐方法，開始產生懷疑。

在騰訊12年的發(fā)展過程中，公司自上而下形成了一些“基本假設”，比如“只要用心，什么都一定能做好”、“只要把用戶服務好，就一定能保證可持續(xù)發(fā)展”等。這些基本假設在騰訊的快速成長和不斷成長中不斷證實著其正確性，與騰訊對自身創(chuàng)新能力和產品能力的自信、對用戶心理和用戶行為的自信一起，變成了騰訊最為核心的價值觀。

但是“3Q大戰(zhàn)”時，用戶站出來所質疑的正是騰訊所自信的。“去年的事件觸動還是很大的，確實已經影響了我們團隊對一些基本假設的判斷。”騰訊高級執(zhí)行副總裁李海翔說，“事件之后，大家開始對基本假設有了問號，這些問號不是說放下就能放下，還需要一個持續(xù)的思考過程。”

騰訊基本假設的實踐方法是否真的出現(xiàn)問題?為什么問題在12年后才出現(xiàn)?答案的關鍵或與騰訊的發(fā)展方式有關。

“騰訊自誕生開始，就不是一家以平臺為基本架構發(fā)展的公司。”在“診斷騰訊”第2場中，騰訊聯(lián)席CTO熊明華曾坦陳道。

歷史上，從生存難題到與MSN等IM產品的競爭、再到上市后以一橫一縱(QQ、騰訊網)拓展的一站式在線生活平臺的成長方式，保證騰訊高速發(fā)展的是越磨越精的產品能力和高效協(xié)同的管理架構，研究產品、整合資源、持續(xù)改進創(chuàng)新是它最核心的競爭能力。

在中國互聯(lián)網從無到有的大背景下，騰訊在發(fā)展中一直充滿著較強的危機感。一方面，這種危機感促使騰訊努力發(fā)展、不斷尋找機會;另一方面，它又讓騰訊眼中只有用戶，因為用戶意味著生存。

在這樣的發(fā)展模式中，騰訊逐漸形成了“自身-用戶”的二元論內核。不管是產品拓展還是技術創(chuàng)新，其根本都歸結到“用戶第一”的根本點。

把用戶放在首位本身并無錯誤，但到了今天，二元論與騰訊自身的地位已無法匹配。當騰訊還是一家小公司、不足以影響整個中國互聯(lián)網生態(tài)平衡的時候，這樣的基本價值觀并沒有錯，反而值得稱頌。但是當騰訊QQ已經有超過1億人同時在線，當騰訊一家公司的凈利潤已經是新浪、搜狐、網易三家公司加起來的3倍，當騰訊越來越多的產品與其他互聯(lián)網公司正面接壤，騰訊的產品發(fā)展模式勢必會產生越來越大的摩擦力。

過去，互聯(lián)網優(yōu)秀的企業(yè)眼里只有用戶就行了，但是未來真正的大企業(yè)卻需要在鏈接用戶之外，還要去鏈接其他企業(yè)。在歐美互聯(lián)網世界，F(xiàn)acebook、Twitter的出現(xiàn)讓網絡中的“人際信息高速路”逐漸架構完成，其開放一方面使得自己快速發(fā)展，另一方面使得眾多價值信息(應用、商品)開始在它的平臺基礎上有序運轉。

但是在中國，雖然騰訊成長中已經形成了實質性的平臺——中國最大的互聯(lián)網人際關系網絡，但是在它已經成熟的產品拓展式發(fā)展中，這個最有價值的網絡并沒有成為中國互聯(lián)網的底層平臺，而是變成了一個封閉的私物。

“一站式生活平臺的愿景之下，什么東西都自己做，將會與整個互聯(lián)網產生太大交集。這雖然看似一直沒有錯失產品機會，卻封堵了一切有可能顛覆騰訊的產品機會，代價是很大的。”一位“診斷騰訊”中列席的專家說，“往往最后的結果是別人沒做成，你也不會做太好。這種看似有效的遏制，是否其實也在殺死騰訊?”

所以，即便沒有360站出來，騰訊自身的拓展路徑也將遇到問題，因為它自己形成的系統(tǒng)與整個中國互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)將必然出現(xiàn)“難以兼容”的狀況，隨著時間的推移，這種狀況更將愈演愈烈。

騰訊的開放不應該是因為外部的質疑，也不應該是因為競爭對手的出現(xiàn)，實際上，當騰訊已經成長到一定規(guī)模，就必然需要一個新的體系來重新架構它，這不僅為了中國互聯(lián)網，更是為了騰訊自己。

如何開放?

3月16日，騰訊公布2010年財報。在財報發(fā)布會上，馬化騰宣布騰訊開放平臺戰(zhàn)略已全面啟動，“我們相信開放共贏、擁抱產業(yè)鏈是長期成功的關鍵”。

實際上，騰訊早已意識到開放將是未來的趨勢，但毫無疑問，“3Q大戰(zhàn)”大大加速了其開放進程。它使得騰訊更加清醒地認識到自己所處的位置，暴露了封閉與其長期發(fā)展的矛盾。

開放平臺的構建，將讓騰訊的世界不再“二元”，這使得騰訊能夠有步驟地逐漸引入許多其他互聯(lián)網公司和開發(fā)者;同時，將自己引入整個中國互聯(lián)網的生態(tài)系統(tǒng)中。

從目前已有的實際表現(xiàn)來看，騰訊的開放路徑已經逐漸清晰。在馬化騰此次講話不久前，騰訊WebQQ開放平臺上線內測，按照騰訊官方描述，這是“第一個以應用為核心的騰訊應用平臺”，第三方開發(fā)者能通過騰訊開放的API接口，將自己的應用放到WebQQ中。

在此之前，騰訊旗下財付通、QQ空間、騰訊微博等業(yè)務已陸續(xù)開放。

騰訊的底層是基于QQ所搭建的人際關系鏈與騰訊網所匯集的流量，即關系平臺與呈現(xiàn)平臺。這二者與財付通、騰訊搜搜、騰訊微博、WebQQ、QQ空間、騰訊朋友等基礎型產品打通，推動其全方位拓展。這些基礎型產品將成為騰訊開放的關鍵節(jié)點。

它們將同時接入三種資源。比如WebQQ，對接QQ關系鏈和騰訊網，擁有了通信這一強應用和流量引入;對接騰訊自身可接入的產品，如QQ云輸入法;然后開放，有條件地引入互聯(lián)網中的第三方開發(fā)者。

如果說騰訊是一顆巨大的星球，則WebQQ、騰訊微博等平臺型產品則是它放出去的一顆顆衛(wèi)星。它們在接受了騰訊的給養(yǎng)之后，將飛到高處以開放平臺的形式獨自成長。

騰訊目前開放的領域和附著的產品，對其自身而言，是“增量市場”。這樣沉穩(wěn)的開放方式——有限度地在增量市場，同與自己矛盾不嚴重的勢力先進行合作，不會過于影響騰訊自身現(xiàn)有業(yè)務，又能讓大家慢慢看到效果。在這一過程中，騰訊還能在不斷嘗試中尋找到做平臺的感覺，尋找如何進行規(guī)則建立和平臺運營的方法論。

不過，這種方式有利也有弊，比如這些“衛(wèi)星”離另外的平臺型企業(yè)太近了，不管是財付通、騰訊搜搜還是騰訊微博，都有明確的競爭對手，這相當于在戰(zhàn)場火線上開辟一塊土地讓大家來開采。其好處是騰訊仍然可以盯著對手以“貼身肉搏”和不斷學習的方式成長，拿自己的增量市場去與競爭對手的核心市場競爭。

但同時，這種做法最大的問題就是對騰訊來說，“做好做壞”都算不上決定性的。這多少有點與之前產品競爭時代的“遏制模式”似曾相識的感覺。

而騰訊自己對此并不是沒有思考，但對它來說，這樣的開放路徑或許是一個不得不做出的選擇。

為何開放這么難?

正如開頭所描述的，2011年3月，騰訊展開了總共10場的“診斷騰訊”研討會，用謙遜和開放的態(tài)度邀請眾多專家來給自己“挑毛病”，這在中國互聯(lián)網歷史上是史無前例的。從“馬八條”到“診斷騰訊”，不管是態(tài)度上還是決心上，騰訊改變自身的努力不可說不大。

但是，不管從內部還是外部來看，騰訊開放對馬化騰和整個騰訊團隊都有著巨大的挑戰(zhàn)。

首先最核心的一點，是騰訊的原有架構并不是按照平臺所搭建的。從起點開始，騰訊QQ是一款客戶端產品而不是一個平臺，雖然它實際上構筑了一個龐大的人際關系網絡，但即時通信的應用場景決定了騰訊無法利用QQ來承載開放平臺的重任，騰訊網也同樣如此。最有實力的部分無法作為“基礎土層”來讓大家開墾，騰訊就必須重新以新的場景構筑開放平臺所必需的基礎。

其次，在騰訊以產品為核心的拓展過程中，為了保證產品擁有足夠的競爭力，騰訊必須對“前線”的產品經理釋放更多權限。在產品的不斷競爭與成功中，這樣的管理和文化使得騰訊培育出了大批產品思路、作風果敢且擁有很高話語權的產品貴族。他們是騰訊最大的財富，但是在開放的道路上，他們的利益很有可能因為資源的導出和外來者的進入受到傷害。如何在內部完成思想革命，形成對開放重要性的統(tǒng)一認識，同時處理好利益和權利問題，是騰訊必須要做的功課。

其三，騰訊缺少做平臺必須有的規(guī)則體系搭建、生態(tài)系統(tǒng)運營的經驗。這并不是能一朝一夕學會的，尤其是在此過程中，騰訊包括高管團隊在內，必須要與產品思維導向的慣性對抗。

最后，開放對騰訊來說，意味著必須自然淘汰掉一些不適宜的二線產品，將所有產品的核心都圍繞開放平臺進行重組。與此同時，開放的尺度如果把握不好，外來的大量應用將對騰訊既有的產品流程、騰訊產品的用戶體驗產生較大沖擊，甚至對其根本的人際關系鏈產生安全威脅。

當開放已經成為騰訊必須要做的選擇，當騰訊已經決心在開放的道路上一路向前，其中應有的蛻變與取舍，騰訊恐怕有苦自知。

公允地說，局外人即使有萬般不滿意，但是站在騰訊的位置上可能也找不出比現(xiàn)在更合理的開放方式。對這家已經有數百個產品、自身從上到下業(yè)務體系明確的公司來說，開放意味著更多對外的資源導出，許多解決用戶具體需求的產品將在相同場景下迎來外來勢力的直接對抗。作為一家上市公司，它不可能簡單粗暴地迅速調整方向，從最底層開放出來、將不適合開放的東西全部砍掉，用傷害元氣的方式換取未來。

但現(xiàn)在，騰訊最應該防止的是掉入“為產品而做平臺”。因為不把思維轉換為“為平臺而做產品”，騰訊強大的產品能力就是負擔而不是優(yōu)勢，騰訊的整個架構和體系也就不會真正開始向平臺型企業(yè)轉換。

正如馬化騰所說，開放不是一種態(tài)度，而是一種能力。如何能掌握運作開放平臺所需的全部能力，以及在其之上，如何讓開放成為騰訊公司的核心主軸，讓其產品能力真正為統(tǒng)一的開放內核服務?起碼在騰訊現(xiàn)階段的開放之路上，還沒有擺脫身不由己的階段。騰訊已經在努力樹立開放的精神，而在未來1-2年內，其開放之路將依舊任重道遠。