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合格的軟件項目經理應該具備的知識
項目總有各種各樣的指標,用指標對項目健康情況進行檢查就像人的體檢一樣合理,但是會體檢并不意味著會治病。
1. 小故事
張三受到了領導嘉獎。當張三剛到項目的時候,中國團隊的任一指標都比國外團隊差很多。張三選定了產出指標作為突破口。他憑借個人魅力和努力工作極大的激勵了項目團隊成員,終于在半年后,項目團隊成員的產出指標已經與國外接軌。張三也因為卓越的領導力和卓有成效的工作成果受到領導嘉獎。
2. 常規(guī)想法
張三的確值得嘉獎,因為在這半年中項目團隊取得了明顯的進步,并且在這個過程中項目團隊保持了比較高昂的士氣和凝聚力。
但從后續(xù)情況來看,項目團隊的表現(xiàn)不算好。張三得到嘉獎后離開了團隊。項目在后續(xù)的半年到一年時間困擾于質量問題,進度遲緩。最近聽說公司終于受不了超慢的進度和低劣的質量,派出架構師對代碼進行徹底的重構(相當于重寫)。
3. 繼續(xù)思考
很多公司尤其是大公司都有各種各樣的指標對項目進行考核。典型的有開發(fā)人員生產率,計劃時間與實際執(zhí)行時間誤差比率,Bug數(shù)量等等。
與指標文化相連的是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。管理層往往相信采取措施提高指標就能解決問題。“項目的Bug超出標準哦,員工生產率也沒有達標哦。”很多項目經理迫于壓力或者是沒有辦法,只好頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳?赡塬@得一時的成功,但是項目后期是到處著火。(一個健康的項目會有健康的指標,但是修復不健康的指標并不能得到一個健康的項目。單純提高單項指標在大多數(shù)情況下都不能真正解決項目問題。)
指標文化帶來的另一個問題是指標本身也可能是錯誤的。例如,LOC曾經是衡量開發(fā)人員的生產率的流行指標,但是后來才發(fā)現(xiàn)LOC越小越好。
指標文化的第三個問題是收集指標費時費力但是效果不大。如果全部讓團隊成員做額外的工作收集容易引起團隊的反感。
4. 參考案例
4.1 參考案例1
項目經理王磊保證了項目的健康。
項目經理王磊來到了一個與上述項目非常相近的一個項目,項目的評價體系是相同的。但是王磊并沒有用指標來驅動自己的工作,而是致力于人員素質提升和溝通的改進,并在整個過程中推動團隊協(xié)作。在前半年,王磊的項目與張三的項目很相似,有很多Bug并且有時不能按時交付。但在半年后,王磊項目的質量和進度就遠遠領先,到達一年的時候,該項目已經成為該組織中最好的項目。
4.2 參考案例2
項目經理王磊痛并快樂著。
項目經理王磊接手了張三的項目。接手后,項目的質量問題、進度問題和溝通問題都比較嚴重。王磊一方面利用個人魅力安排項目團隊繼續(xù)努力工作;另一方面幫助團隊協(xié)調和救火。王磊憑借個人極強的推動力進行溝通協(xié)調,作為救火能手贏得了極大的尊重,他也樂在其中。一年半以后,項目團隊的QA主管和開發(fā)主管都提出了離職。
4.3 參考案例3
A公司的指標戰(zhàn)略。(請原諒我跑題了,到了公司層面。)
A公司是一個典型的項目外包公司,因此資源利用率是一個衡量公司運轉效率的重要指標。A公司要求每個員工填寫詳細的資源利用率信息,并且每隔一段時間就要進行資源利用率分析,找出資源利用率不高的員工,想出提高該員工資源利用率的辦法。但是公司項目質量問題層出不窮,與客戶經常產生進度計劃糾紛。沒關系,公司依然執(zhí)著于資源利用率的提升。